¿Volcar la mirada hacia el interior de la empresa? Y, ¿por qué no? (PARTE I)

En la actualidad, el entramado empresarial se ve presionado por factores determinantes como la globalización, la crisis económica, la estrechez de los mercados, la proliferación de empresas y sus dinámicas propias, entre otros. Dentro de esta conjetura, resulta interesante, lanzar una mirada hacia la estructura y el gobierno de las empresas, en busca de entidades más democráticas y participativas. Estamos, ante un momento crucial, en el que se hace preciso y necesario que las empresas en general y las relativas a la economía social en particular, apuesten por formas de organización cada vez más horizontales rompiendo así con los esquemas tradicionales de organización jerárquica-administrativa. Es decir, se debe transitar de una estructura piramidal orientada hacia el poder y el excesivo control, a una estructura dispuesta hacia las personas y el cliente como principal fuente de desarrollo y como valor esencial y diferenciador en la gestión.

En un modelo organizativo basado en las personas y orientado al cliente, el diseño organizativo, dentro del proceso de gestión de una organización, no siempre requiere la utilización de costosas tecnologías, ni sistemas complejos pre-fabricados, para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso y manejo de los recursos. De una forma sencilla, se puede transformar radicalmente la estructura de la organización

Dentro del tejido empresarial, la búsqueda de soluciones y alternativas para solventar problemas de rentabilidad y otros, resulta imprescindible. Adicionalmente, a estos aspectos hay que agregarle los problemas internos por los que pasan las organizaciones, la lucha por posicionarse en el mercado y obtener la predilección del cliente, y la imperante necesidad de generar utilidades. Esto produce que en momentos de crisis como los actuales, las situaciones se vuelvan críticas en muchas organizaciones y se requiera poder tomar decisiones muy acertadas en cuanto al ámbito estratégico se refiere.

Un modelo basado en las personas con inclinación hacia el cliente es la apuesta para sobrevivir en un mundo de incesantes cambios. Su análisis para la implementación, conlleva un proceso de aprendizaje y formación. A partir de los resultados obtenidos, quizás resulte necesario que la organización se someta a un proceso de re-aprendizaje. Esta situación lo que supone es adecuar la organización a un ambiente operativo donde reine la comunicación, la libertad, la responsabilidad, la transparencia, la confianza y la generosidad. Todo de cara a lo que significa, una nueva forma de relaciones y una nueva manera de gestionarse desde el seno de la empresa. Cambio que indudablemente le dará un giro radical al rumbo de la entidad, su estrategia y el rol de las personas que trabajan en la organización.

En la actualidad, existe un criterio que es de común acuerdo entre las distintas organizaciones, y es que estas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder sus expectativas.

Las compañías contemporáneas no pueden valerse simplemente de comercializar bienes y/o servicios, ya que lo que las empresas venden en realidad es la experiencia y la falta de diferenciación hace decaer la cuota de participación en el mercado. Un mercado tan cambiante, tan volátil, que ha convertido la relación con el cliente en la base de la rentabilidad. Así que, para poder ocuparse bien de dicha relación y de la rentabilidad, las organizaciones deben estructurarse alrededor del cliente, incorporándolo de esta manera a su forma de organización. Para ello se requiere de una alta capacidad de adaptabilidad por parte de la empresa, para adecuarse a las nuevas y recurrentes exigencias del cliente, influyendo este hecho en su modelo de organización. Las estructuras tradicionales, rígidas e inamovibles, resultan insuficientes en el esfuerzo de crear relaciones a largo plazo con los clientes o en la interactuación y aprendizaje que de estas relaciones resulten. El nuevo mercado es el mundo y las estructuras modernas, deben ser dinámicas por que las rígidas tienden a resquebrajarse cuando intentan adecuarse a las nuevas y distintas exigencias del mercado. Así, las nuevas organizaciones deberán dinamizar su estructura, contar con un sistema capaz de auto-adecuarse con modelos flexibles que reaccionen y evolucionen a ciertas revoluciones, con altos grados de coordinación y cordialidad ante todo.

Debido a las leyes de la oferta y la demanda y en épocas de crisis como la actual, el poder está en manos del cliente. Este es el que posee los recursos (dinero) que la organización requiere para seguir funcionando, siempre y cuando la organización se esmere por obtener su preferencia.

Como se ha mencionado anteriormente, al cambiar la situación del mercado, las estructuras organizativas se deben modificar. El cambio en sí no es voluntario, pero sí es necesario u obligado por las circunstancias externas. Según (Ramos, 2008) este cambio trae consigo seis repercusiones que le caracterizan:

La cultura pasa de la orientación al poder interno, a la necesidad de orientarse alrededor del cliente.
El poder está en manos del cliente, que es quien posee lo escaso, es decir, el dinero
El poder dentro de la organización lo da el rol, no el status. Y el rol hay que medirlo siempre en relación al valor añadido que se aporta al valor final percibido por el cliente.
La posición del colaborador en la organización estará, pues, en función del valor que sea capaz de añadirle al producto antes de que llegue al cliente. Se hace referencia tanto al cliente interno como al cliente externo
El mal funcionamiento de la cadena cliente-proveedor interno siempre repercute en el cliente externo.
La responsabilidad, por tanto, no se debe situar en los niveles jerárquicos, sino en el rol y en la capacidad de aportar valor al cliente.

En cuanto este último apartado, Ramos añade que: “El poder al rol le viene conferido por el cliente, en la medida en que es el rol (con su actividad y su conducta) la fuente de satisfacción de sus necesidades” (Ramos, 2008 p. 15). Dado que la aportación de valor a un producto o servicio complejo (excepto en el trabajo artesanal) no es posible si no es a través de actividades conectadas en un proceso, aparece el equipo no ya como una moda, sino como el lugar de conexión de los roles, y la conexión organizativa como una conexión de roles y equipos. Es así como se hace necesario olvidarse del obsoleto organigrama tradicional. A la hora de visualizar la forma de representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa, hay que olvidarse de “esa caja arriba para el jefe supremo y diferentes cajas, cada vez más hacia abajo” (Saratxaga, 2007, p. 154). Estas concepciones atentan contra la permanencia y la acción de la organización como un todo, como un sistema focalizado al cliente. Es decir, que perder recursos y esfuerzos en determinar cómo se reparte el poder y qué corresponde a cada uno, crea que se disperse la atención en un objetivo que dista mucho de ser el primordial.

En los organigramas tradicionales se manifiesta, la tendencia hacia el poder interno, así que para cambiar esta situación, es necesario que en primera instancia, la nueva idea organizativa sea conocida y compartida por todos los integrantes, ya que la localización de la empresa, como se ha mencionado antes, es el mundo global y hay que contar con la mayor cantidad posible de personas atentas a detectar las oportunidades que ofrece esta amplitud en el entorno. De esta forma, la representación moderna de un modelo organizativo basado en las personas y orientado al cliente viene dado según lo ilustra la figura que acompaña a este post. En los próximos días, continuaremos con las reflexiones en torno a "¿Volcar la mirada hacia el interior de la empresa? Y, ¿por qué no?"

Fuente de texto e imagen: Paul Masís Solano

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